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　　2007年6月，壹號土豬創始人陳生高調進入豬肉市場。首要任務是解決貨源。堅決賣土豬的陳生按“公司+農戶”的模式讓農民養豬。他跟幾百家農戶簽約，將其豬圈改造成自己的土豬養殖場。土豬養殖成本為每斤5元，陳生以每斤6元收購，加上運輸、屠宰、配送等費用，凈成本每斤達到10元。

　　論成本，壹號土豬比農貿市場里那些豬肉販子要高，而另一方面，市場已經被那些個體刀手分割占據。好漢架不住人多，壹號土豬怎樣才能“跑”進市場？

　　那是個談肉色變的年頭，一方面市場上肉價飛漲，另一方面肉販子們暗地里斗得慘烈，具有諷刺意味的卻是，由于市場被雞、鴨、魚割據，豬肉在很長一段時間內因價高而滯銷，大多數肉販子虧得一塌糊涂。

　　農貿市場內落魄的個體刀手比比皆是，陳生緊鑼密鼓地收購其檔口，掛上“壹號土豬”的招牌。他以實在的價格向刀手供應壹號土豬肉，并將其納為公司正式員工，每月支付1700～2500元的工資。刀手們無限感慨：“從沒想到會有這一天，老板給我檔口，讓我賣好肉，還付我工資！”從此便黑燈瞎火地跟著陳生干。

　　營業在即，定價是關鍵。壹號土豬的舉措讓同行大跌眼鏡：最貴的排骨市價18元/斤，壹號土豬賣28元/斤；瘦肉市場價16元/斤，壹號土豬賣25.8元/斤……有人說他是瘋子，“就等著卷鋪蓋走人吧!”陳生自信：“當你把賣豬肉視為事業，你在精力和技術上的成本投入絕對值這個價。”

　　不同人群需求不同，壹號土豬把產品定位于中產階層金領人群，也不放過老城區里有消費能力的廣州人及北方人。造勢是第一步，在每個檔口開業前，壹號土豬陳生派人牽一頭土豬圍繞菜市場轉兩圈，并送出兩頭豬給顧客試用，聞風前來的顧客排起長龍。這是一例顛覆人們消費觀念的瘋狂舉動，舍不得孩子套不著狼，必須以此催生顧客的購買欲。

　　由于壹號土豬賣價高，很快便具備了良好的品牌形象。壹號土豬檔口里刀手仍舊按規定邊切肉邊吆喝，檔口前2名專職壹號土豬宣傳人員悉心為顧客講解吃土豬如何有益健康，教顧客怎樣區別土豬和飼料豬……

　　人群定位得當，抓住了現代人崇尚養生的“死穴”。顧客嘗過細嫩柔滑的壹號土豬肉后，壹號土豬開始大賣特賣。一年下來，一種市場規律出現了幾乎要等壹號土豬賣光了，其他肉販子的檔口才開張。

　　壹號土豬賣瘋了！而這一切只限于低端農貿市場，進入金領尤其鐘愛的超市才是陳生最后的目的。事實上，在此之前，他就曾進行過這方面的嘗試。

　　開辟市場之初，陳生就根據自己的產品定位，開始著手將壹號土豬推進廣州各大超市。然而超市采購部門穩坐高臺，開出了高額進場費和驚人的利潤提取比例。如果按照這樣的條件，壹號土豬要想贏利，每斤至少要賣到38元！

　　“這價格我自己都不會買，如何賣？”陳生算了賬，暫時放棄了與超市的合作。

　　風水輪流轉。如今，當鋪天蓋地的壹號土豬充盈著整個高端豬肉市場，超市主動找上門，大幅降低進場費。有了合理價格與利潤的保證，陳生放手，讓壹號土豬順利進入廣州各大超市。

　　壹號土豬成了市場上“最牛”的豬肉品牌，直接反映便是，一些肉販子開始跟風，模仿壹號土豬連鎖經營的方式。陳生從容不迫，連鎖就意味著規模化經營，而規模靠什么支撐？品牌和資金！論品牌，壹號土豬比別人響；論資金，他比別人有底氣。他怕什么？陳生耐下心來，一方面跟他們“耗”，另一方面，當對手支持不下去時，開始向他們伸出橄欖枝。市場上絕大部分對手，就這樣被他一一收購。至于剩下的，他沒有列入自己的計劃。“廣州1年80億元的豬肉市場，我只占5%～6%，就有4~5億元，豬肉市場無論怎樣細分，都是巨大的。”

　　2005年，陳生在朋友因一塊地皮糾紛被對方開槍打傷后，便決意退出房地產行業專心做食品。目前，諸多股權投資公司、風險投資公司和中小企業對壹號土豬的“豬肉模式”產生了濃厚興趣。當一個股權投資人找他談投資，陳生卻回復對方：“壹號土豬現在只有不到5%的市場份額，你也分不了多少錢，等我的品牌再響些，我們再談。”

　　實際上，陳生正在部署一個食品鏈戰略：先征服消費者買飲料、買豬肉、買雞、買蛋，下一步再征服其買佐料、買果蔬。這個戰略，被他稱為“壹號廚房”，他說，那是他畢生最后的夢想。

　　“豬肉模式”能否持續發展仍是這個戰略實現的基礎。“當資金累積到位、品牌夠大夠強，一切都只是一個集腋成裘的過程。”而結果出來之前，陳生不愿任何人摻和進來。

　　陳生說自己就像野菊花，生命力頑強。所到之處，灌木草叢無不被覆蓋。或許正是由于這種對周邊植物的毀滅性打擊，野菊花被世人稱為有害植物。但身處四十不惑之年，千辛萬苦覓到的終極定位，豈能說變就變？