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　　瘦肉精零檢出大道至簡的食品安全

　　這一天，距2011年的3月15日整整四年。

　　盡管“大概8點20發”等段子，消解了年年“3·15”晚會凝重的氣氛，但這一天，在雙匯人的心中，從未遠去。

　　“2015年截至今日雙匯瘦肉精生豬已實現零檢出”。2015年3月15日，在第四屆“雙匯食品安全警示教育日”活動上，雙匯發展副總裁李紅偉向在場的媒體表示。據李紅偉介紹，2011年至今持續開展生豬瘦肉精頭頭檢驗，瘦肉精生豬連續四年逐年下降，截至2014年底，檢出率已下降至0.09/萬。2015年至今已實現瘦肉精生豬零檢出。

　　為將“瘦肉精”毒瘤扼殺在源頭，李紅偉表示，雙匯加強了供方資質、生產現場、質量體系、食品安全保障體系進行評估；并與第三方合作，開展專業的供應商現場及供應商上游資質評審對合格供方定期進行資格認定和更新淘汰。

　　也就在這一天，“大江南北看雙匯，雙匯質量萬里行”活動正式啟動。

　　而在此前的3月7日，兩會河南團開放日上，有媒體向省長謝伏瞻提問，“河南確保食品安全的措施是什么？”

　　謝伏瞻點名全國人大代表、雙匯集團董事長萬隆，“我想請雙匯萬隆先生談一下雙匯的做法”。

　　萬隆的回答很簡單。“守法經營”！

　　大道至簡，萬隆說，企業發展至今，最重要的一條很簡單，就是守法經營，這是雙匯之所以走在全國前列的原因。

　　“我們嚴格遵照《食品安全法》，包括其他一切跟食品相關的法律法規，如《動物防疫法》等。”萬隆說。

　　萬隆表示，從事肉類工業，涉及如激素、農藥等殘留物質，“我們堅持通過生豬進廠的檢驗，生產流程的檢驗，出廠的檢驗，使出廠的產品百分之百保證食品安全。這是我們這么多年來，一直在遵守的。”

　　還有一個秘訣就是開門辦廠。萬隆說，多年來，雙匯一直堅持公開辦廠，所以老百姓覺得放心。“每年全國有成千上萬的消費者來參觀考察我們的產品，現在我們每天的生鮮肉和肉制品產銷量在萬噸以上”。

　　2011年，面對“一個企業要管一條產業鏈”的困境，萬隆說，他要做的，就是“筑高防火墻，鐵腕保安全”。而當2013年，雙匯收購史密斯菲爾德之后，萬隆又多了一個選擇。

　　萬隆說，雙匯國際收購美國史密斯菲爾德以后，目前企業運行得比較好，收益也好。中美兩個企業，合并收入已超千億元。

　　“我們現在在亞洲、歐洲、美洲有150多家企業，年銷售額在200億美元以上，所以我們下一步，從我國的食品安全考慮，要搜羅世界上好的食品資源，來滿足我們國內食品的需要。”

　　無論是從食品安全的考量上還是從產品采購成本的控制上，史密斯菲爾德1600萬頭以上的生豬出欄量，都給了萬隆足夠的底氣和抉擇的空間。

　　擺脫“勝者的詛咒”

　　但對于4年之后的消費者來說，“瘦肉精”的影響已經漸行漸遠。但對于河南甚至全國的食品界甚至資本市場，在這段日子的煎熬和掙扎還是歷歷在目。甚至“黑天鵝”一詞，就是在2011年3·15之后，在普通民眾的心中普及開來的。

　　而那一段日子，食品行業各界的輿情如潮，河南食品名企陸續迎來公關大考，三全思念的金葡菌事件、華英的“病死鴨”事件，均在3·15之后被放大渲染。領先企業對輿情的導向性作用，在那一時段表現得淋漓盡致。

　　而4年之后，雙匯發展依然引導著輿情的走向，只不過，這一次的方向，是“升級轉型”。

　　消費升級大潮席卷舌尖，在市場上，公眾對雙匯關注的焦點，已經轉移到了“火腿腸的審美疲勞”上面，2月底，一篇《火腿腸審美疲勞等待雙匯化解》在微信朋友圈瘋轉，雙匯發展主管公共關系的副總劉金濤轉發并評論：“面對消費升級，雙匯一直在努力。飯要一口一口吃，路要一步一步走。對雙匯來說，思想創新、管理創新與產品創新同樣重要，但思想和管理創新的難度更大，這需要時間。產品創新我們已經推岀第一季，后續我們還有第二季、第三季，謝謝媒體對我們的關注和支持！”

　　劉金濤說的努力包括，在春節前，雙匯發展董事長萬隆率高管團隊集體為新產品“站臺”。

　　2015年2月6日，雙匯新產品發布會在鄭州國際會展中心舉辦，通過這次新品發布會，雙匯向外界集中展示了15個肉制品、10個生鮮預制產品。在發布會現場，鵝黃的“非嘗美梨”包裝、粉紅的“甜甜向上”包裝，這些產品的時尚感一點不輸于化妝品。

　　對此，業內人士予以積極評價，較為一致地認為這些新產品的推出，將成為公司業績新一輪成長周期的新起點。

　　更包括，一向以“平穩”形象著稱的雙匯，開始以年輕、激情、動感的形象展示自己。

　　而在雙匯的身邊，河南的食品名企們都同樣承受著“審美疲勞”的壓力，也同樣面臨著“轉型升級”的大考。

　　從目前已經發布的2014年上市食企的業績快報來看，這種大考相當嚴峻！2014年度，好想你凈利同比下降47.36%、三全食品凈利潤下滑32%、牧原股份凈利潤下滑80%，雛鷹農牧上市以來首次凈利潤為負！

　　經濟學上有著名的“索尼悲劇”——勝者的詛咒：原有商業模式越成功，越難以轉型。

　　河南食品上市公司幾乎都是本領域的“勝者”——比如說肉類加工龍頭雙匯發展、速凍龍頭三全食品、亞洲鴨王華英食品、養豬雙雄，又同在“消費升級承壓年”，如何在轉型過程中擺脫“勝者的詛咒”，是他們面對的共同問題。

　　畢竟，對于這些已成巨輪的企業來說，只能在航海中修船，不能靠岸，也沒有辦法靠岸。

　　未來已來轉型大考

　　2011年，即使在3·15的重壓之下，雙匯發展仍然實現了正利潤，2012年，雙匯發展年報利潤增長116%，2013年，雙匯國際成功收購史密斯菲爾德，2014年，雙匯國際更名為萬洲國際，并在香港上市。2014年，雙匯30周年。

　　3·15曾經籠罩在雙匯頭頂的霧霾，早已被時間和靚麗的業績散盡。對于雙匯來說，未來，已來。

　　而立后的雙匯轉型不是問題，向哪里轉、怎么轉，才是問題。

　　“三十年開拓創新，專注成就輝煌；新常態精耕細作，轉型開創未來”。在雙匯30周年的慶典上，雙匯大廈、慶祝會會場的內外，都懸掛著這樣的巨幅標語。

　　當BAT三巨頭同時登頂富豪榜，當阿里代替海爾成為時代熱詞，當年輕人的心目中的企業英雄從柳傳志變成雷軍。

　　轉型已經變成了懸掛在“巨人們”頭頂、必須攀爬的一道關口。

　　即使是以“專注的創新”著稱的雙匯，也不得不考慮的一個問題。

　　從一系列的細節中，我們可以感受到雙匯的變化。

　　比如說，雙匯的高管們突然在朋友圈里活躍起來，他們曬的，不僅有阿里總部“光明頂”的會談圖片，更有在黃太吉、叫個鴨子等快時尚餐廳的考察圖片，雙匯電商的腳步，已經越來越近。

　　再比如說，有投資者在互動平臺上向高管提問，“有無考慮增持股票”，雙匯回答，“謝謝，我們會考慮您的建議”。次日，高管們的一系列增持行動即行展開。

　　給人印象“正統”得稍稍有點“古板”的雙匯，亦在努力與投資者、消費者直接溝通、交流。

　　當然，萬隆本人，還是以他一貫的“宏大敘事”來描述他的再出發。他給“萬隆系”設計的愿景是：“未來的萬洲國際發展戰略，是在全球范圍內配置資源，鞏固和發展全球*豬肉企業的地位，加速全球擴張，為廣大消費者提供優質動物蛋白，為股東、員工、社會創造長遠價值，回饋社會。中國雙匯將繼續做專、做股東、員工、社會創造長遠價值，回饋社會。中國雙匯將繼續做專、做精、做大、做強國內市場，加快發展的步伐，始終保持中國*、世界領先的地位。”

　萬隆制定了五大戰略來保障愿景的實現：

　　一、全球化擴張戰略：繼續發揮肉類聯合加工的規模優勢和產業化優勢，開拓全球市場，擴大規模，提高市場占有率，加快全球擴張的步伐。計劃未來通過新建、購并等多種途徑加速發展，使產銷基地遍及歐、亞、美、大洋洲等世界主要區域，銷售網絡遍布全球，鞏固在全球肉類行業的領先地位。

　　二、全球化品牌發展戰略：通過實施全球化的品牌戰略，擴大影響力，獲得更大的市場份額。以產品創新提高品牌的競爭力，贏得更多的消費者。進一步優化在全球的品牌組合，將史密斯菲爾德品牌推廣到中國和其他國家，將雙匯品牌推廣到海外，收購有價值的品牌，擴大產品群，鞏固和保持企業品牌在全球的影響力和競爭力。

　　三、全球化資源整合戰略：充分利用在全球完善的產業鏈，以及世界上最龐大的肉制品和生鮮豬肉的銷售網絡，提升在全球范圍內配置資源的能力。

　　四、全球化食品安全控制戰略：

　　本著持續發展、安全第一的原則發展企業，致力于完善內控體系，加大控制力度，不斷提高食品安全控制水平，確保產品安全、法律安全、企業安全。履行大企業的社會責任，向社會提供安全放心的產品，讓消費者信賴和放心，保證企業長治久安，實現可持續發展。

　　五、全球化精英團隊戰略：創造好的體制和機制，實施全球化人才戰略，吸引人才、廣募人才、留住人才、培育人才，因才施用。

　　建立國際化的分配激勵機制，把管理者、員工個人的利益，與企業的發展壯大相結合，實現利益一致、目標一致、行動一致，組建一支優秀的員工隊伍和全球化的精英管理團隊，實現企業基業長青。

　　他的量化目標是，“爭取在未來10年，企業產銷規模再翻一番。”40年的雙匯有多大，親們自己去想吧！

　　或許到那個時候，中國的食品安全已經得到長足的提升，3·15，已經不是一個主要命題。