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　　他當初借了1萬塊錢創業，沒想到30年過去，發展成為全球數一數二的國際巨頭。有趣的是，這個國際巨頭的掌門人兼創始人，干了30年竟然沒有一毛錢的股份，據媒體報道幾年前他的年薪才22萬人民幣。但是在《財富》雜志評選的2016中國商界領袖名單中，任建新排名第五，前四名是馬化騰、任正非、張士平和馬云，隨便一個人的身價可以就秒殺幾千幾萬個任建新。這些故事的背后都有這么一句話：任建新要業績，不要政績。

　　抵押家產借1萬創業，第一單只賺了2毛錢，還上了人民日報頭條

　　1958年，任建新出生在甘肅蘭州，跟同齡人一樣，文革時期上山下鄉，恢復高考后，考到了蘭州大學，畢業后進入了位于蘭州的化工部化工機械研究院。

　　1984年，26歲的任建新發現，我國每年因為鍋爐結垢就要多損耗800萬噸原煤，而當時一年的煤炭增產量才1600萬噸，根本原因就是清潔技術落后。

　　而當時化機院有一項名為“Lan–5”——硝酸酸洗緩蝕劑的技術，理論上是可以作為化工清潔原料的，但是這項技術5年前獲獎后，就一直待在保險柜里。對外標價250塊錢出售，也是沒人問津，因為當時清洗市場技術一片空白。

　　任建新就想買下這項技術去創業，但是沒錢，他把自己的家產作抵押，跟化工部借了1萬塊。還立了軍令狀：如果失敗，將家產變賣作為補償，另外自愿將職務降一級，工資降一級。

　　自己跑去創業，還立軍令狀？更奇葩的是任建新沒有任何公司的概念，就是單純的想給機械研究院增加點收入。

　　就這樣，1984年9月，任建新帶著7個人下海，在破防空洞里，創辦了中國藍星集團。

　　技術問題搞定后，任建新發現沒人相信這個技術行，為了推廣出去，學雷鋒做好事，帶著人跑去給礦工家里清洗茶壺，沒想到舊茶壺被他們清洗的白白凈凈。有個老太太看這群小伙子也不容易，就給了任建新2毛錢，這成了藍星的第一筆收入。

　　后來礦上的領導知道任建新能清洗污垢，就找到他說，礦上有臺鍋爐，差不多快報廢了，你們清洗下，成了有報酬，失敗了就當報廢。

　　有生意送上門，任建新立馬開工，連夜清洗，不出意外，真的讓“廢鍋爐”起死回生了，這次他賺了1900塊錢。

　　有了成功的案例，任建新在煤炭業出了名，生意是一個接一個來，第一年下來，這個新成立的藍星公司賺了24萬。此后幾年里，藍星迅速擴張，幾乎承包了整個行業的清洗，為此，《人民日報》還在頭版頭條報道了任建新和藍星集團。

　　辛辛苦苦做成了行業老大，卻把公司拱手送給了國家

　　在這之前，中國的工業清洗一直被國外壟斷，直到任建新出現才打破了這種尷尬的局面。任建新先是清洗茶壺，再清洗鍋爐，后來還清洗輸油管道，最后還承包了“神舟號”火箭的發射設施，幾乎承包了整個行業的清洗，直接將外國同行掃地出國門。

　　到了上世紀90年代，藍星的規模資產已經達到了數億元，當時正是國企改制的時候，很大國企都走上了私有化的道路，但是任建新沒有一點改制的意思。

　　有人就找到他說，趕緊將藍星私有化。任建新想了想說：創始資本是國家的，公司理應100%國有，藍星的目標是“興業報國”，國有還是私有，對這個目標的影響不大。

　　1995年藍星清洗上市后，總部搬到了北京。任建新就這樣放棄了成為中國首富的機會，他不僅不要錢，還給國家幫忙解決問題。

　　當時很多國企都處于虧損的境地，政府不管撥多少錢都填不上這個窟窿，有一個膜科學研究院就是典型，國家每年給該研究院撥款，期待它能在反滲透膜、純凈水過濾膜的研究上有所突破，但一直沒有起色。

　　任建新就收購了這個研究院，接手后對干部撤職，結果上面的人不滿意，部分職工還鬧事，最后沒辦法只好“分手”。

　　1996年，同是化工部直屬江西星火廠雖然擁有國內規模*的萬噸有機硅裝置，但該裝置自建成13年來，試車28次均告失敗。企業在山溝里，員工和家屬加起來有1萬人，負債率達到了200%，為了給國家解決問題，任建新又接手了這個爛攤子。

　　這次他不像上次那樣去了就撤職，而是在了江西的山溝里呆了好長時間，找到了企業的病癥，挖了100多個國內國際專家進行核心技術的研究，5個月后，試車成功，第二年，企業就盈利。

　　像這樣的收購還有很多，全是負債累累的企業，任建新要做的就是讓這些快要倒閉的企業起死回生，讓國家掌握核心技術、多賺錢。

　　在前后一百多次的“轉危為機”中，藍星成功進入化工新材料領域并發展成為行業老大，企業資產突破了200億元大關。

　　2004年，化工部撤銷后，國資委以藍星集團和昊華集團為主體組建成立中國化工集團，任建新成了新集團的總經理。

　　不要政績要業績，把外國大企業統統收購

　　當時的中國化工已經是中國的老大，任建新把目光瞄向了國外。但當時的水平還是有點低的，為了能在短時間內提高這種水平，只有收購這一條路可走。

　　但是當時中國收購外企的情況并不怎么好，TCL和明基的收購都遇到了挫折。這時再談收購，輿論幾乎是一面倒，沒有人支持。任建新頂住了這個壓力，他不要政績，只要業績，只有收購才能讓企業快速的走出去。

　　在收購全球第五大輪胎生產商、意大利的倍耐力時，任建新總結出了一套自己的收購套路：買得來、管得了、干得好、拿得進、退得出、賣得高。

　　西方信奉凱撒大帝的“我來，我看見，我征服”，中國則講求“仁者愛人”。將這兩種思想結合，用中國的仁愛去征服西方企業。

　　在收購倍耐力的新聞發布會上，任建新談論自己對意大利歷史和文化的熱愛，并用意大利咖啡招待所有來客。他對收購企業的高管說：“我是你們的老板，但你們是我的老師。”

　　而且任建新保持了耐力品牌的完整性，留住了原有的管理層，就連董事會成員有一半都沒有離開。如果是美國企業收購的話，董事會成員肯定都會卷鋪蓋走人。

　　用這種“和文化”，任建新帶領中國化工先后收購了全球第二大氨酸生產企業法國安迪蘇集團、澳大利亞的*聚乙烯生產商亞凱諾斯、法國羅地亞集團的機硅及硫化物業務、全球第7大農藥生產商、以色列的馬克西姆——阿甘（Adama）、歐洲*光能板生產商REC、德國橡塑化機制造商克勞斯瑪菲集團、瑞士摩科瑞能源進行戰略投資等。

　　尤其在收購世界第一農藥制造商先正達后，中國化工如今已是全球四大化工超級巨頭之一，如今的中國化工無論從資產市值、還是技術專利，都已經走在了世界前列。

　　如今，任建新執掌9家A股上市公司、9家海外企業，以及超過100家子公司。

　　做大做強，任建新做到了。但是他沒有要任何回報，心甘情愿、默默無聞為中國做著這些事，就像他自己說的：

　　我們這一代人，內心總有一種興業報國的情結。我的原則就是“少說話，多做事”，成功屬于持之以恒的人！